• 0
    0
  • 0
    0
  • 0
    0

Nieuws

0

Op de shortlist van Managementboek van het jaar 2016! “Werken aan de wakkere stad”

MBvhJ_2016_Slist_sRGB_trans_webOp 21 april wordt in Rotterdam de prijs voor Managementboek van het jaar uitgereikt. Werken aan de wakkere stad staat op de shortlist (de vijf beste boeken) van het Managementboek van het jaar 2016. Het onderwerp van het boek wordt verder uitgediept op het event op 16 juni 2016: ‘Werken aan de Wakkere stad – Actief organiseren van gemeenschapskracht’.

Lees hier verder: http://werkenaandewakkerestad.overmanagement.net/

Op de longlist voor Het Managementboek van het Jaar: “Werken aan de wakkere stad”

Het boek “Werken aan de wakkere stad” is genomineerd op de longlist voor Het Managementboek van het Jaar. Op 22 maart maakt de jury een shortlist van 5 boeken bekend, en op 21 april zal in Rotterdam de prijs voor het Boek van het Jaar worden uitgereikt.

Bespreking ‘Werken aan de wakkere stad’ op Verdiwel

Bespreking ‘Werken aan de wakkere stad’

Er verschijnen steeds meer onderzoeken en andere publicaties waarin wordt geschreven over een onderstroom van nieuwe burgerinitiatieven. Bijzonder aan “Werken aan de wakkere stad” is dat de auteurs Jan van Ginkel en Frans Verhaaren op eigenzinnige wijze aangeven hoe ‘langzaam leiderschap’ de gemeenschapskracht kan versterken. In navolging van Kim Putters van het Sociaal en Cultureel Planbureau zijn de auteurs ervan overtuigd dat de verzorgingsstaat plaats maakt voor een verzameling verzorgingssteden. Daar ontstaat een nieuwe samenleving ‘waarin volgens ons de voordelen van individualisering geïntegreerd worden met de mogelijkheden van kleinschalige leefverbanden en netwerken’.

Al jaren is er niet alleen een economische, maar ook een ecologische crisis: er is een kloof tussen mens en natuur. Een maatschappelijke kloof tussen arm en rijk, zowel op het niveau van staten onderling als binnen staten. Traditionele vormen van organiseren passen niet goed bij goed opgeleide, geïndividualiseerde mensen van nu. En dan is er ook nog een spiritueel-culturele kloof: veel mensen ervaren een gebrek aan zingeving, psychische ziektes nemen toe. Burgers zijn steeds meer verwende, egocentrische consumenten geworden met een gebrekkig normbesef. Volgens Van Ginkel en Verhaaren lopen we tegen de grenzen van het huidige maatschappelijke model. Nederland is in de greep van het consumentisme en burgers, overheid en professionele organisaties moeten zich daaraan ontworstelen. Burgers pakken steeds meer de regie over hun eigen leven. Niet omdat dit goed uitkomt voor de schatkist van het Rijk, maar omdat op die manier een leefbaardere samenleving ontstaat. De leen- of deeleconomie groeit. Burgers pakken steeds meer zaken samen aan. In de visie van de auteurs moet burgerschap niet los worden gezien van haar context: ‘Burgerschap is geen individuele kwaliteit. […] Het gaat niet om burgerkracht, maar om gemeenschapskracht’. Naast beleidsbeïnvloedende participatie wordt zelfredzame burgerparticipatie steeds belangrijker. Zaken als duurzaamheid, gezondheid, veiligheid en opvoeding zullen burgers steeds meer op wijkniveau met elkaar oppakken in vitale gemeenschappen.

In het tweede deel van hun boek beschrijven de auteurs vier bekende ordes van veranderen en vernieuwen. De eerste noemen zij ‘de meubeltjes verzetten’. Het grote doel, strategie en beleid blijven ongewijzigd, procedures worden nauwelijks veranderd. Het gaat hier om kleine veranderingen. De tweede orde is ‘de tent verbouwen’: werkwijzen worden veranderd. ‘Naar een andere stek verhuizen’ noemen zij de derde orde van verandering. Dan is er sprake van bijvoorbeeld een fusie. Alles wordt anders, inclusief doel, strategie en beleid. Maar het roer gaat echt om in de vierde orde: ‘de wijde wereld intrekken’. Daar is geen doel meer, geen weg erheen, maar alleen het bewustzijn van beweging. Die beweging ervaar je als ogenschijnlijke chaos. Bij de eerste drie ordes is sprake van orde scheppen in de chaos, maar in de vierde neem je die ogenschijnlijke chaos voor lief. Er is geen sprake van actief interveniëren, maar van generatief bewustzijn. Presentie gaat vooraf aan interventie – of is interventie! Kijk met liefde naar de stad, dan zie je geen chaos, maar een beweeglijke ordening die aan het ontstaan is, betogen Van Ginkel en Verhaaren. Zelf en geheel vallen samen in een nieuw bewustzijn op een spiritueel niveau.

Leiders van de toekomst werken voor en vooral vanuit de gemeenschap. Zij zijn meesters in de dialoog en beoefenen de kunst van bewustzijnsvergroting. ‘Zij balanceren immers op de grens van de systeemwereld van de organisatie, de politiek en dienstverlening enerzijds, en de leefwereld van de burgers anderzijds.’ De systeemwereld vraagt resultaatsturing, snel en resoluut. De leefwereld vergt sturing op bewustzijn, geduldig en aandachtig. ‘Vierde-orde-leiderschap is daarom langzaam leiderschap: in een maximum aan bewustzijn vormt zich een minimale interventie’.  Het gaat immers om de collectiviteit, om aansluiten bij burgers en organisaties van de stad.

Helaas presenteren de auteurs geen concrete methodiek voor langzaam leiderschap en het ‘wakker maken van de stad’, maar wel een aantal richtlijnen:

  • het openbare domein heeft een kleine, menselijke maat;
  • gemeenschapskracht neemt toe door kwaliteit van verbinding en communicatie;
  • gemeenschapskracht groeit als mensen op hun kwaliteiten en talenten worden aangesproken;
  • gemeenschapskracht begint simpel met het activeren van verbindingen en netwerken in de gemeenschap;
  • gemeenschappen zijn ook economische entiteiten;
  • zelfsturing kan alleen door de gemeenschap zelf gestuurd worden.

Wim Bosch van Travers is zo enthousiast over deze publicatie, dat hij ons tipte om hieraan een bespreking te wijden. Een must voor alle leden van Verdiwel die willen werken aan de wakkere stad!

Bron: Verdiwel

Recensie op managementboek.nl: ‘Werken aan de wakkere stad’

Werken aan de wakkere stad – Naar gemeenschapskracht

Brigitte Koehler | Recensie

Een gemeente die zichzelf als uitgangspunt ziet voor beleid is niet meer van deze tijd. Veranderingen in het sociale domein dwingen gemeenten hier ook toe. Maar hoe geef je vorm aan deze verandering? In hun boek Werken aan de wakkere stad beschrijven Jan van Ginkel en Frans Verhaaren welke kansen en uitdagingen gemeenten moeten aangrijpen om ‘wakker’ te worden.

Het boek Werken aan de wakkere stad van Jan van Ginkel en Frans Verhaaren begint met te constateren dat we leven in een roerige tijd. De kranten berichten bijna wekelijks over de veranderingen in het sociale domein. We zitten in de omslag van een verzorgingsstaat naar een participatiemaatschappij. Burgers moeten meer zelf doen en meer samen doen terwijl we ondertussen te maken hebben met vergaande individualisering. Burgers zijn kritische consumenten die weten wat ze willen, hun rechten kennen en niet te beroerd zijn die te pas en te onpas te claimen.

Jan van Ginkel en Frans Verhaaren pleiten voor het krachtiger maken van stedelijke gemeenschappen. Het belangrijkste obstakel hierbij is dat de oplossingen van gisteren niet geschikt zijn voor de uitdagingen van morgen. Bestuurders, managers en professionals moeten zich los maken van het systeemdenken en de neiging alles te willen regelen en te controleren. Burgers moeten op hun beurt hun individuele consumentenhouding los laten en zich actiever opstellen als lid van de gemeenschap waarin wederkerigheid en gemeenschapskracht centraal staan.

Van Ginkel en Verhaaren schetsen in hun boek een manier om tot die nieuwe samenleving te komen, het ‘vierde orde denken’. Daarin is er geen doel en ook geen weg meer, alleen bewustzijn van beweging. Die beweging ervaar je als een ogenschijnlijke chaos, aldus de auteurs. Meer concreet: je brengt partijen samen, ieder vanuit zijn eigen kracht opkomend voor het eigen belang. Vervolgens kijk je naar wat er gebeurt, hoe het zich ontwikkelt. En met interventies gericht op het proces houd je de beweging op gang. Geen vooraf opgelegde structuren, protocollen en regels, want dat werkt in tijden van verandering alleen maar contraproductief.

Zo’n ontwikkeling vraagt van alle betrokken organisaties en personen de nodige pioniersgeest. Want allerlei vanzelfsprekende uitgangspunten, aannames, handelingen, patronen en reflexen gaan niet meer op. We moeten onszelf samen opnieuw uitvinden. Daar hoort ook een nieuw soort leiderschap en management bij, dat de auteurs ‘langzaam leiderschap’ noemen. Het gaat in de toekomst niet meer om ego-leiderschap, eigen gewin en snel scoren. Leiders van de toekomst, voor zover er nog behoefte is aan leiders, werken voor en vooral ook vanuit de gemeenschap. De belangrijkste taak van de leiders en managers van de toekomst is het wakker maken van gemeenschapskracht. Daarmee hopen de auteurs meteen ook de kloof tussen gemeente, professional en burger te overbruggen.

Dit alles is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het opbouwen van een ‘wakkere stad’ met ‘wakkere burgers’ duurt vele jaren. Veel langer dus dan het kortetermijnperspectief van het volgende beleidsplan of van een gemeentebestuur dat hooguit vier jaar beslaat.

Met hun boek Werken aan de wakkere stad hebben Jan van Ginkel en Frans Verhaaren een uiterst actueel boek geschreven. Wij hebben Jan van Ginkel dan ook meteen uitgenodigd om in onze gemeente meer te vertellen over zijn boek en hoe we hiermee aan de slag kunnen. Dat heeft veel van zijn ideeën voor mij verduidelijkt, want Werken aan de wakkere stad is geen gemakkelijk boek. Ondanks het hoge abstractieniveau raad ik het boek beleidsmedewerkers, managers en bestuurders dringend aan. De nadruk op je samen verder ontwikkelen, van professionals, van gemeenten en daardoor ook van gemeenschappen maken dit een relevant boek.

Brigitte Koehler is Beleidsmedewerker Sociaal Domein bij de gemeente Roermond. 

Bron: www.managementboek.nl

3D in Gemeenteland: hoe breng je de transformatie goed op gang?

De gemeentes zijn nu ruim een jaar bezig met de drie grote decentralisaties op gebied van zorg, werk en jeugdhulp. Die transformatie gaat met horten en stoten. In een aantal recente boeken lezen we uiteenlopende adviezen en tips voor gemeentes en al hun partners. Gaat het lukken met de plannen van Van Rijn?

De werkelijkheid in 3D. Bestuurders van lokale overheden denken dan allang niet meer aan de blockbuster die in de plaatselijke bioscoop draait, maar aan het scenario van politiek Den Haag waarbij ze per 1 januari 2015 verantwoordelijk zijn voor uitvoering van de Jeugdwet, Wmo 2015 en de Participatiewet. De cocktail van nieuwe taken en verplichte bezuinigingen is een, eufemistisch gezegd, flinke uitdaging voor gemeenten. Ze moeten meer doen, met minder geld. In ruil voor zeggenschap over praktisch het hele sociale domein. Lukt die transformatie? Dat is zeer de vraag. Geen wonder dat er inmiddels een complete adviesindustrie is ontstaan, die dolende gemeentes moet behoeden voor vastlopen in drijfzand. Aan goedbedoelde adviezen en inspirerende voorbeelden geen gebrek, in soms typisch jargon waarbij heel wat buurtbewoners ‘in hun kracht worden gezet’, steden worden ‘wakker gekust’ en ‘samenredzaamheid handen en voeten krijgt’.

Op de handen blijven zitten 
Terwijl gemeentes nog worstelen met hun nieuwe rol, organiseren burgers zich meer en meer om samen invloed uit te oefenen op hun leefomgeving. Ze onderzoeken hoe ze lokaal in hun eigen energie kunnen voorzien, regelen samen de groenvoorziening, en richten allerlei buurtnetwerken, zorgcoöperaties en broodfondsen op. Schuimen er verdachte types door de straat, dan bellen buurtbewoners niet direct de politie, maar alarmeren ze eerst elkaar via de buurt-app. De lokale overheid anno nu stimuleert en subsidieert. Wie een straatfeest organiseert, wendt zich tot het plaatselijke gemeenteloket om een subsidie los te peuteren. Meestal met succes want de biertap, het springkussen voor de kinderen en de bioburgers op de barbecue zouden immers ‘de leefbaarheid in de buurt kunnen verbeteren’. Faciliteren en verder op de eigen handen blijven zitten, het wordt het nieuwe parool waar veel gemeenteambtenaren nog aan moeten wennen.

Participatiemaatschappij avant la lettre
Kortom, die lokale overheid is lang niet altijd meer nodig om dingen te organiseren. Maar dat is niks nieuws onder de zon. Kijk maar naar vroeger: de oorsprong van onze huidige verzorgingsstaat ontstond niet zozeer vanuit de overheid, maar vooral vanuit de samenleving zélf, betoogt Jantine Kriens, directievoorzitter van de Vereniging Nederlandse Gemeentes in het boek Werken aan de wakkere stad, van Jan van Ginkelen Frans Verhaaren. Woningbouwverenigingen werden opgericht om goede en betaalbare woningen te realiseren, de huurders waren de baas. Ouders stichtten scholen om onderwijs en opvoeding zo goed mogelijk met elkaar te verbinden. En er werden ‘kruisverenigingen’ opgericht die kraamzorg en thuiszorg organiseerden. Stuk voor stuk initiatieven van burgers die, zowel in steden als op het platteland, zich realiseerden dat je de eigen leefomgeving kunt verbeteren door samen te werken. De participatiemaatschappij avant la lettre.
Jan van Ginkel, gemeentesecretaris en algemeen directeur van de gemeente Schiedam, en organisatieadviseur Frans Verhaaren pleiten in Werken aan de wakkere stad voor langzaam leiderschap naar gemeenschapskracht. Hoezo langzaam? Die gemeenschapskracht moet in hun ogen geen vorm krijgen door overdreven daadkracht van burgers maar door zorgvuldige en weloverwogen interventies. Waarbij bestuurders en politici ondersteuning bieden in plaats van alles van bovenaf regelen. Dat vergt wel dat ze hun regelzucht afleggen; zoals burgers op hun beurt hun individuele, ‘dikke ik’ consumentenhouding moeten loslaten en zich actiever moeten manifesteren als lid van een wijk- of buurtgemeenschap waarin delen en wederkerigheid voorop staan, schrijven Van Ginkel en Verhaaren.

Beleid maken met Burgers
Een aardig voorbeeld hoe politici hun regelzucht aflegden, lezen we voorin het boek Anders denken, anders doen, van Robert de Graaff en Hans Nuiver, beiden partner van adviesbureau ORG-ID. Nuiver werkte vijftien jaar geleden binnen het toenmalige ministerie van VROM mee aan het project ‘Beleid maken met Burgers’. Dat werd destijds gezien als revolutionair, omdat burgers werden uitgedaagd om delen van het beleid, samen met de ambtenaren van het ministerie, vorm te geven onder de noemer ‘coproductie van beleid’. ‘Wij beschouwden dat als een vergaande vorm van burgerparticipatie; meebeslissen zou nog mooier zijn, maar was toen een brug te ver’, zegt Nuiver. Toen was de vraag hoe burgers participeerden in het werk van de overheid; nu, vijftien jaar later, trekt de overheid zich terug en is de vraag hoe zij moet participeren in het leven van diezelfde burgers. En dat is wennen. ‘Vooral in de meest vergaande rol waarin de overheid hooguit maatschappelijke initiatieven faciliteert en vanaf de zijlijn participeert. Dat vergt de nodige flexibiliteit; kunnen spelen met onzekerheden, zoals ondernemers dat gewend zijn’, zegt Robert de Graaff.

Wijk aan zet
Daarbij werken oude ideologieën nog vaak door, vult Nuiver aan: ‘In een stad als Rotterdam werkten de ambtenaren tot eind vorig eeuw nog echt vanuit een houding van we rule this city. Om de regie uit handen te geven en de wijken in te gaan, vergt een totaal andere mindset.’ In hun boek illustreren ze dat onder meer met het verhaal van Gerlinda Tijhuis. Deze gebiedsmanager van de gemeente Deventer ging aan de slag in de wijk Voorstad-Oost. Op de agenda van deze wijk stonden onder andere de veiligheid, herontwikkeling van een braakliggend terrein en een aantal ingrepen in de openbare ruimte. Tijhuis: ‘De wijk was aan zet. Na twee jaar ging het bewegen. Initiatieven komen sindsdien vanzelf tot stand, mensen blijven eigenaar van hun idee, zelf verantwoordelijk voor uitvoering en resultaat. Ik help daarbij als ze dat willen maar neem het initiatief niet over. Ik neem ook niet vanzelfsprekend geld mee.’
Vaak strandt dit soort ontwikkelingen op het gebrek aan kwaliteit van zowel ambtenaren als bestuurders, constateert De Graaff: ‘Die kwaliteiten moeten verder ontwikkeld worden. Vergeet ook niet dat de meeste ambtenaren uit een bepaalde vakdiscipline komen; dan is het lastig om opeens de rol van bijvoorbeeld wijkregisseur te pakken, waar je verstand moet hebben van veel uiteenlopende disciplines. Daarnaast moeten managers binnen gemeentes zowel bezuinigingen doorvoeren, signalen uit de samenleving oppakken als investeren in hun mensen. Bijna tegengestelde belangen.’

Sociaal team sleutel tot verbetering
In veel gemeentes komt de transformatie nog niet zo goed op gang, constateert zelfstandig verandermanager en ‘kwartiermaker’ Friso van Abbema: ‘De impuls van de decentralisatie is te dominant en zit maatschappelijke vernieuwing in de weg. Hoe het dan moet? De sleutel tot de transformatie ligt in het creëren van betere buurten met een effectief sociaal team. Buurten waarin initiatieven van burgers en sociale ondernemers zorgen voor een nieuwe vorm van solidariteit, elkaar helpen en bijdragen aan collectief welzijn.’ Van Abbema schetst in zijn boek In de buurt hoe gemeentes en hun partners de transformatie in het sociale domein kunnen laten slagen. Op zowel individueel niveau, buurtniveau als niveau van het ‘netwerk’.
Van Abbema geeft in zijn boek aan wat nodig is om buurten te versterken: ‘Faciliteer de bestaande infrastructuur van wijkagent, buurtvrouw en wijkzuster. Stimuleer buurtbewoners om elkaar weer aandacht te geven en praktisch te helpen. Laat de buurt meer verantwoordelijkheid nemen voor publieke taken zoals afval scheiden of het openbaar groen verzorgen.’ Sociale ondernemers en actieve burgers vormen in zijn ogen de nieuwe bedrijvigheid.

Genoeg ondersteuning vanuit VNG
De transformatie van de lokale overheid is in praktijk wel een ingewikkeld zoekproces, zegt Van Abbema: ‘Veel gemeentes zijn zoekende, zijn verlegen in het zoeken naar de juiste aanpak.’ Gemeentes zouden kunnen leren van voorlopers en optrekken met vernieuwende organisaties: ‘Ik ben een overtuigd aanhanger van het praktische action learning van organisaties als Instituut voor Publieke Waarden, zoals die met hun online loket sociaalhospitaal.nl aan de slag zijn gegaan met multiprobleemgezinnen. Of de coöperatie Publieke Versnellers met hun aanpak van schuldhulpverlening. Niet de grote organisaties met hun management en beleid moeten de transformatie aanjagen, maar dit soort kleine wendbare organisaties met veel ruimte voor de professional en zelfsturing.’
Gemeentes worden in de nieuwe praktijk niet, zoals vaak wordt geroepen, aan hun lot overgelaten, benadrukt Van Abbema, die onder meer gemeentes als Dordrecht en Bodegraven-Reeuwijk adviseert: ‘Er is genoeg ondersteuning vanuit de Vereniging Nederlandse Gemeenten. Je ziet wel dat gemeentes hun beste mensen moeten optrommelen om de decentralisaties vorm te geven. Ze ontdekken dat ze mensen met een hoger competentieniveau nodig hebben, zowel intern als in hun flexibele schil.’

Een Alleingang werkt niet
In hun boek Gedeeld eigenaarschap benadrukken Pascal Lamberigts en Liesbeth Schipper ‒ adviseurs van Strategie en Management Consultants, onderdeel van Royal HaskoningDHV ‒ dat geen overheid in zijn eentje complexe, maatschappelijke veranderopgaven als klimaatverandering, energietransitie of stedelijke concurrentiekracht tot een goed einde kan brengen. Zij zoomen in op decentralisatietrajecten waarbij samenwerking tussen verschillende lokale overheden en private partijen centraal staat, want een Alleingang werkt niet. Lamberigts en Schipper wijzen erop dat voor een goede, langdurige samenwerking tussen uiteenlopende partijen, sensitiviteit leidend is. Want alleen dan kom je tot een ‘goed gevoel voor elkaars principes, rollen en opvattingen’. Actueel is hun uitgangspunt dat ambities leidend zijn bij samenwerkingen, maar dat die ambities al snel ondersneeuwen zodra het gaat om extreem hoge geldbedragen. Daar weten ze bij de NAM in Groningen alles van.

Starten met Delphi-ronde
Maar neem Rotterdam, schrijven Lamberigts en Schipper, waar uiteenlopende partijen succesvol samenwerkten aan een gedeelde visie over de toekomstige warmte- en koudevoorziening van hun stad. Met als kernvraag: hoe kan de restwarmte die voortgebracht wordt door activiteiten in de Rotterdamse haven, beter worden benut? Lamberigts: ‘De gemeente Rotterdam zocht eerst de belangrijkste belanghebbenden bij elkaar, denk aan gebruikers, netbeheerders, woningcorporaties, energieproducenten en verschillende overheden. Deze groep kreeg de vraag voorgelegd hoe een gezamenlijke visie op de warmte- en koudevoorziening voor het jaar 2030 eruit zou kunnen zien.’ De gemeente begon niet vanuit een eigen aanzet of conceptvisie, zoals zoiets meestal gaat, maar startte met een Delphi-ronde. Hierbij kregen de vijftien belanghebbende partijen vragen voorgelegd die ze schriftelijk en anoniem konden beantwoorden. ‘Zo kwam de gemeente tot een echte, gezamenlijke visie met vijftien handtekeningen. En werden de kennis en ideeën van veel betrokken partijen goed benut.’

‘Deze weg leidt nergens naar’
Organisatie-adviseur Jaap Jan Brouwer maakt gehakt van de plannen van VWS-staatssecretaris Van Rijn, en de uitvoering daarvan: ‘Hij heeft zijn plannen, die bol staan van wensdenken, over de schutting gegooid en wenst de gemeentes veel succes. En hij wil niet zien dat de realiteit sterk afwijkt van de beleidsverhalen. Gemeentes en zorgaanbieders valt niets te verwijten, ze mogen los van elkaar het wiel uitvinden, en ervaren geen enkele regie en coördinatie vanuit politiek Den Haag.’
Brouwer weet waar hij over praat: hij werkte onder andere bij het Ministerie van VWS en de Stuurgroep Toekomstscenario’s Gezondheidszorg. Daarnaast is hij mede-initiatiefnemer van de community Koplopers in de zorg, een platform waarvoor hij tientallen zorgbestuurders interviewde.
Brouwer kijkt kritisch naar de aannames rond de decentralisatie. Zo zou de zorg ‘dichter bij de burger’ komen. Brouwer: ‘Stond de zorg vroeger dan niet dicht bij de burger? En hoezo zou die zorg nu dan opeens wel dichter bij diezelfde burger staan? Ik zie geen enkel bewijs. Het nieuwe stelsel heeft in ieder geval wél gezorgd voor een voor de burger complex stelsel van zorg.’ Daarbij is ook de bureaucratisering toegenomen, wat nou juist niet de bedoeling was, vervolgt Brouwer: ‘Het is een onbeheersbaar proces geworden waarbij de gemeentes terecht greep willen houden op de zorg die aan hen is toevertrouwd en de zorgaanbieders worden geconfronteerd met complexe aanbestedings-, inkoop-, contracterings-, verantwoordings- en factureringssystemen.’
Zo is ook de gewenste ‘ontschotting’ binnen de zorg niet af- maar juist toegenomen; is de gewenste doelmatigheid niet automatisch toegenomen door te korten op budgetten; en is de gewenste transparantie alleen maar afgenomen.
In de rapportage ‘Quickscan WMO Zorg’ beschreef Brouwer in juni vorig jaar al dat de politiek en de staatssecretaris er te makkelijk van zijn uitgegaan dat de zorgsector en andere betrokkenen als de gemeentes de transformatie in de zorg vlotjes zouden oppakken en regelen. ‘Maar samenwerken in netwerken met teams die uit medewerkers van diverse organisaties zijn samengesteld, is noch in de literatuur beschreven, noch in praktijk ergens getoetst. Alleen militaire organisaties hebben daar enige ervaring mee binnen de eigen organisatie, maar dat heeft hen decennia gekost om onder de knie te krijgen.’ En: ‘Onder aanvoering van staatssecretaris Van Rijn zit onze maatschappij nu met een stelsel opgescheept dat non proven technology is; gemeente, zorgaanbieder en burger mogen het zelf in elkaar gaan zetten. Nu valt er een lans te breken voor de participatiemaatschappij als lonkend perspectief, maar het is zeer de vraag is of de door van Rijn ingezette weg ons daar zal brengen.’

Auteur:  Paul Groothengel

bron: www.managementboek.nl

Organiseren van wakkere gemeenschappen

Het zijn woelige tijden. Niet alleen op politiek, economisch en internationaal vlak maar ook in de manier waarop we ons dagelijks leven leiden. De sociale media geven de wereld een ander aanzien, de technologie biedt voortdurend nieuwe mogelijkheden – qua vervoer, medische voorzieningen, huishoudelijke apparatuur- maar verwoest in één ruk door het hele landschap aan bekende beroepen. De toekomst wordt turbulent en nog meer onvoorspelbaar dan ze altijd al was.

Toch lijken het enkel woelige golven aan de oppervlakte van de zee, terwijl de onderstroom gewoon hetzelfde blijft. Ondanks de financiële crisis hebben we enkel wat lapmiddeltjes voor meer stabiliteit bedacht, maar het systeem is nog even wankel en ongezond als vroeger: we blijven leven op de pof. Ondanks dat we dagelijks zien dat de grondstoffen aan hun einde raken, dat het milieu te zwaar belast is en dat het klimaat gevaarlijk opwarmt, gaan we gewoon door met onze verslaving aan een consumentenmaatschappij. Ondanks dat jongeren massaal al niet meer hun zingeving zoeken in een glanzende beroepscarrière komen werkorganisaties niet verder dan wat schuchtere stappen in “het nieuwe organiseren” met meer thuiswerkmogelijkheden. Kortom, de context is stevig aan het schuiven, maar we zijn nog niet echt wakker geworden en organiseren onze manier van leven nog erg traditioneel.

Er zijn twee belangrijke reacties te zien op die frictie tussen boven- en onderstroom. Binnen de wereld van de organisaties, zeg maar de systeemwereld, is steeds meer een “ondertussenheid” aan het ontstaan. Dat betekent dat men aan de top heus wel onderkent dat er iets moet veranderen, dat men daaraan ook volop lippendienst bewijst, maar verder onmachtig is op gedragsniveau daar de consequenties van te trekken. Een groots voorbeeld daarvan zijn de drie decentralisaties in het sociale domein. De politiek heeft ingezien dat niet alles vanuit één commandocentrale te regisseren is en heeft daarom een miljardenbudget en bijbehorende verantwoordelijkheden gedecentraliseerd naar gemeenten. Alleen heeft men er van rijkswege maar eerst 40% efficiencykorting afgehaald en lokaal werkt men zoals gebruikelijk met strakke stappenplannen. Kortom: participatie moet, maar wel op onze voorwaarden. Het geeft een enorme kramp op middenkaderniveau: wat is nu dominant, de lokale behoeften of de organisatorische regels? Het is niet moeilijk te voorspellen waar de meesten voor kiezen, gewoon de bekende bureaucratie volgen of in een onbekende chaos stappen? Natuurlijk, overal zijn prachtige pareltjes aan te wijzen waar betrokkenen hun stinkende best doen om er toch iets van te maken. Maar in zijn totaliteit lopen we vanuit onmacht om een echte overstap te maken met open ogen het risico om ergens in de ondertussenheid te blijven hangen.

Een tweede reactie op de frictie tussen boven- en onderstroom is vooral waar te nemen in de leefwereld van burgers, van buurten en wijken. Steeds meer hoor je daar: “Wij zijn de overheid en professionele instellingen allang voorbij. Laat ze zich alsjeblieft niet met ons bemoeien, daar hebben we alleen maar last van. We doen het wel gewoon zelf!” En zo ontstaat er een parallelle samenleving van burgerlijke initiatieven, die in ieder geval krachtig gedreven worden door een intrinsieke motivatie maar natuurlijk ook de al niet geringe kloof tussen burgers en overheid vergroten. Die burgerinitiatieven worden enorm vergemakkelijkt door de sociale media, die communicatie met iedereen en altijd binnen bereik hebben gebracht. Ontelbaar zijn inmiddels de Facebook- en WhatsApp-groepjes, waarop men met elkaar evenementen organiseert, gereedschap en auto’s deelt, en maaltijden aanbiedt. De hele deeleconomie draait erop. Maar de nieuwe economie gaat verder dan buurt-webwinkels. Er ontstaan ook allerlei corporatieve gemeenschapsvormen: broodfondsen, energiecorporaties, zorgcorporaties, buurtcrèches, gebiedscorporaties. Op alle gebieden van het samenleven ontstaan nieuwe tijdelijke dwarsverbanden: opvoeding, leefbaarheid en veiligheid, duurzaam samenleven, financiën, zorg. Soms ondersteunt een gemeente dergelijke initiatieven maar doorgaans kunnen ze ook best op eigen kracht werken. Een steuntje in de rug is nooit weg, maar dan moet er geen bemoeizucht en regelgeving bij komen.

Kortom, voor een groot deel van de samenleving is het ondanks alle turbulentie gewoon business as usual. Toch zijn heel wat mensen verontrust. De politieke vervreemding, radicalisering en groei van populistische partijen neemt toe. Een groeiend aantal bestuurders wil de roep om een helder antwoord op alle turbulentie best wel beantwoorden, maar weet mentaal de draai niet te maken. Hun organisaties blijven daarom steken in de ondertussenheid. Een kleine voorhoede is intussen het wachten beu en organiseert zijn eigen initiatieven in een parallelle samenleving. Ziedaar het maatschappelijke en organisatorische landschap van nu. Moeten we dan maar afwachten wat ervan komt? Ik zie het als een uitdaging om bewuste en gerichte acties te ondernemen in dit hele krachtenveld die een beter toekomst dichterbij kunnen brengen. Ik hanteer daarbij het wenkende perspectief van een “wakkere stad[1]”. Wakker impliceert dat je allereerst je bewust bent van je eigen verlangen en kwaliteiten. Pas dan heb je een intern kompas, het enige dat overblijft om te kunnen zoeken in deze onzekere en turbulente tijden. Wakker zijn houdt ook in dat je samen met je medebewoners bewust bent van de beweging, waarin je context zit: wat is er gaande in onze buurt, wijk, netwerk, stad? Welke mogelijkheden dienen zich aan? Pas met zo’n intern en extern bewustzijn kun je het beste van jezelf en je gemeenschap geven om met elkaar een betere toekomst te realiseren. Ik geloof dus helemaal niet zo in burgerkracht maar des te meer in gemeenschapskracht.

Concreet actief organiseren van gemeenschapskracht kan op heel verschillende manieren. Elders[2] heb ik vele voorbeelden beschreven. Vernieuwing van de wereld begint bij jezelf, eerst moet je werken aan je eigen opstelling. Maar iedereen kan in zijn eigen directe leef- en werkomgeving beginnen met vernieuwende stappen. Vernieuwing zit niet in een ander systeem maar in een andere interactie met de mensen om je heen. Ik noem dat “transformatieve conversaties”. Maar heel vaak is het nog belangrijker om juist niet te handelen maar krachtdadig op je handen gaan zitten: goede zoekvragen stellen en tot het uiterste doorgaan met verkennen en duiden. Mooie voorbeelden zijn te vinden bij wijken, waarin men eerst eens op een rijtje heeft gezet welke verdienmodellen er allemaal in de buurt zijn: werknemerschap, zzp-er zijn, uitkering krijgen, ondernemer zijn etc. Vervolgens wordt in kaart gebracht hoeveel geld er bij gezinnen binnenkomt en hoeveel er de wijk uitgaat (via energiemaatschappijen, supermarkten, aankopen elders etc): een soort wijkhuishoudboekje. Dan ontstaat er meestal vanzelf inzicht wat er allemaal nog meer in de wijk zou kunnen, vaak het begin van een wijkbedrijf. Juist de koppeling aan wat we allemaal al kennen -de economische wereld- maakt het mogelijk niet vrijblijvend én met gemeenschapskracht een nieuwe meer duurzame leefgemeenschap op te zetten.

Vernieuwing ontstaat niet door een analyse van een systeem maar door samen met betrokkenen nieuwe betekenissen te creëren. Een wijkagent die met twee campingstoeltjes en een koffiekan zijn wijk ingaat is niet bezig met probleeminventarisatie bij bewoners, maar hij ervaart samen met ieder die bij hem aanschuift, dat samen een bakkie leut doen gezellig is, een bevestiging is van het wederzijdse vertrouwen en onderdeel van echt ont-moeten. Vernieuwen is vooral ook regisseren van nieuwe betekenissen in nabijheid van elkaar.

 

Frans Verhaaren

Januari 2016.

[1] Zie : Jan van Ginkel & Frans Verhaaren, Werken aan de wakkere stad. Langzaam leiderschap naar gemeenschapskracht. Vakmedianet. 2015.

[2] Zie: Frans Verhaaren, in samenwerking met Bert de Leeuw: Burgers samen aan het stuur. Eigen publicatie 2016

Gemeenschapskracht; de rijkdom van wakker zijn

De rijkdom van wakker zijn

Frans Verhaarenkl1Het voordeel van een boek schrijven is dat je door tal van personen en instanties wordt uitgenodigd om eens te komen praten over gemeenschappelijke ideeën. Wat zit Nederland toch barstensvol met creatievelingen, die echt van alles proberen zelf te ondernemen! Ik was altijd al optimistisch, maar er blijkt nog veel meer mogelijk dan ik al dacht.

Zo kwam ik onlangs in contact met de Stichting Dirk III (www.dirkdederde.nl), die in Rivierenland in de Betuwe een gebiedscoöperatie heeft opgericht. Daarin verenigen ze ondernemende burgers, bestuurders en ambtenaren, bedrijven, kapitaalverschaffers en maatschappelijke organisaties om in allerlei dwarsverbanden maatschappelijke initiatieven te ondernemen. Zo zijn er dorpscoöperaties., die gezamenlijk een moestuin hebben ontwikkeld. Zo is er de Expeditie Windkracht om samen windmolens te exploiteren. Zo zijn er gezondheidscentra om niet alleen ziekte te bestrijden maar om een duurzame gezonde levenswijze te bevorderen. Zo werkt men aan een gezamenlijke duurzame afvalverwerking, aan eigen werkgelegenheidsinitiatieven, aan nieuwe vervoersplannen etc. Toen ik na een middagje enthousiast praten weer huiswaarts ging kwam er net een groepje trots melden, dat ze een plan voor een nieuwe collectieve pensioenvoorziening hadden ontwikkeld: deelnemers aan deze voorziening krijgen producten en diensten uit de regio in natura uitbetaald: huisvesting, eten, vervoer, energie.

Ook maakte ik kennis met het initiatief van twee burgers/ambtenaren voor een “all-inclusive wijk” (https://facebook.com/deallinclusivewijk) met tal van concrete methoden om dat allemaal handen en voeten te geven. Zo hadden ze een wijkboekhouding ontwikkeld om de geldstromen in een wijk in kaart te brengen. Ze hadden aanpakken voor een wijkbedrijf, een wijktuin, wijkgeld, wijkzorg, een wijkcommunity (voor alle samenwerkende partners), en een wijkcloud (om alle informatie snel te kunnen delen. Heel praktisch allemaal en ook vanuit economisch oogpunt opgezet. Wat hebben we toch al een wakkere mensen in Nederland en wat stralen die met elkaar een enorme rijkdom uit!

Frans Verhaaren.