Kernconcepten

Vierde orde vernieuwing

In de veranderkunde worden doorgaans drie verschillende niveau’s van veranderen onderscheiden:

1. Dagelijks veranderen. Het bekende brandjes blussen waar veel leidinggevenden het merendeel van hun dagen mee vullen, zoals een vacature vervullen, een ziekte opvangen, een bezuiniging doorvoeren, etc. Kenmerkend hier is dat het probleem bekend is en de aanpak ook. Dat wil niet zeggen dat het vaak nog heel wat inspanning en creativiteit vereist om de gewenste verandering door te voeren. Het betreft wel allemaal korte termijn vraagstukken.
2. Vernieuwing van het werkproces. Dat is geen dagelijkse kost, het vraagstuk mag dan in algemene zin meestal wel bekend zijn maar de aanpak is onbekend en vergt dus afstand nemen van het bestaande patroon, zoeken en uitproberen. Veel leidinggevenden vinden dit lastig en zouden liever hun bekende planning & control werkwijze toepassen op dergelijke vraagstukken. Behalve lastig want onzeker vergt deze orde van veranderen ook een langere tijdshorizon.
3. Strategische transformatie. Dit wordt geacht het werkterrein te zijn van bestuurders: uit alle signalen van vandaag herleiden wat belangrijk is voor de verre toekomst en daarheen via gerichte interventies een duidelijke koers uitzetten. Dat leidt doorgaans tot fundamentele wijzigingen in de identiteit en missie van een organisatie, ook wel transformatie genoemd. De tijdshorizon omvat hier vele jaren, het gaat niet om het operationele maar om het strategische niveau.

De zelflerende stad

Al geruime tijd geleden muntte Peter Senge de term “de lerende organisatie”. Gewend als we waren aan lerende individuen was dat een revolutionaire conceptuele vernieuwing. Het wordt inmiddels tijd voor weer een sprong: de lerende stad komt eraan! Vierde orde vernieuwing gaat over inspelen op een zich ontvouwende toekomst, over leren leren. Nu zijn er overal kiemen te zien van groepjes en netwerken, die nieuwe werk- en levenswijzen uitproberen. Op tal van plaatsen proberen ook gemeenten en instellingen als organisatie gecoördineerd toe te werken naar een transformatie. Het wordt tijd dat al die bewegingen elkaar versterken en zo de bodem leggen voor een zelflerende stad. De gemeente kan daarin een belangrijke rol vervullen. Niet door zelf de regie te gaan voeren over dat leerproces, maar om de motoren voor leerprocessen in de stad te vinden en die tot leven te wekken.

Leren leren (zelfleren) is de enige manier om actief mee te doen met de transformatie, waarin we ons nu bevinden. Deze competentie van zelfsturing is vooral nodig bij mensen, die op cruciale knooppunten in de samenleving zitten, al begiftigd zijn met een brandend verlangen om zich in te zetten voor het grotere geheel en door anderen vertrouwd worden.