In de veranderkunde worden doorgaans drie verschillende niveau’s van veranderen onderscheiden:
- Dagelijks veranderen. Het bekende brandjes blussen waar veel leidinggevenden het merendeel van hun dagen mee vullen, zoals een vacature vervullen, een ziekte opvangen, een bezuiniging doorvoeren, etc. Kenmerkend hier is dat het probleem bekend is en de aanpak ook. Dat wil niet zeggen, dat er geen inspanning of creativiteit vereist zou zijn om de gewenste verandering door te voeren. Het betreft wel allemaal korte termijn vraagstukken.
- Vernieuwing van het werkproces. Dat is geen dagelijkse kost, het vraagstuk mag dan in algemene zin meestal wel bekend zijn maar de aanpak is onbekend en vergt dus afstand nemen van het bestaande patroon, zoeken en uitproberen. Veel leidinggevenden vinden dit lastig en zouden liever hun bekende planning & control werkwijze toepassen op dergelijke vraagstukken. Behalve lastig want onzeker vergt deze orde van veranderen ook een langere tijdshorizon.
- Strategische transformatie. Dit wordt geacht het werkterrein te zijn van bestuurders: uit alle signalen van vandaag herleiden wat belangrijk is voor de verre toekomst en daarheen via gerichte interventies een duidelijke koers uitzetten. Dat leidt doorgaans tot fundamentele wijzigingen in de identiteit en missie van een organisatie, ook wel transformatie genoemd. De tijdshorizon omvat hier vele jaren, het gaat niet om het operationele maar om het strategische niveau.
Deze drie ordes van veranderen vormen het traditionele repertoire van de leidinggevenden in overheid en bedrijven. Ze verschillen in tijdshorizon, in niveau van aangrijpen en soort vragen, en daarmee ook vaak in hiërarchische verantwoordelijkheid, maar ze gaan alle drie wel uit van een sturende veranderaar, die met eigen ingrepen de wereld naar zijn hand zet. Maar het idee, dat je de tijd hebt om langdurige veranderingen te organiseren en dat je dat allemaal zelf kunt sturen is niet meer van deze tijd. Veranderingen buitelen over elkaar heen, de situatie is wezenlijk instabiel geworden, de enige zekerheid die je hebt is dat het steeds meer onzeker zal worden. Niet voor niets wordt dit tijdperk aangeduid als de “vloeibare moderniteit”: alle structuren en verhoudingen vervloeien voortdurend. Daar past dus een heel andere benadering van vernieuwen bij. Ik noem dat maar “vierde orde vernieuwen”. Daar valt veel over te zeggen. Een paar kernnoties:
- We moeten leren generatief te kijken. Niet meer vanuit het totaal denken en dan de onderdelen aanpakken, maar omgekeerd. In elk detail zit het grote geheel verscholen. De kunst is juist om uit kleine hier en nu processen af te leiden welke toekomst zich aan het ontvouwen is. We moeten oog krijgen voor de grote onderstromen.
- We zijn op weg van zelfrealisatie naar ons-realisatie. Maslow leerde ons nog dat als eenmaal de fysieke en sociale lagere behoeften zijn vervuld er ruimte komt voor het toppunt van onze evolutie: de realisatie van de eigen persoon. Dat ik-tijdperk hebben we dan ook inmiddels ten volle genoten. Maar we zijn al weer verder. De uitdaging op dit moment is hoe wij met behoud van dat zelfstandige ik deel kunnen zijn van het grotere geheel: van onze leefomgeving, van de natuur, van de wereld. Het toppunt van evolutie nu is samenvallen met je context. Voor organisaties betekent dat ogenschijnlijk “van buiten naar binnen” leren denken, maar strikt genomen is dat een oud onderscheid: wij zijn zelf binnen én buiten.
- Elke leidinggevende moet leren daadkrachtig op zijn handen te zitten. Wie goed wil duiden welke toekomst zich aan het ontvouwen is wil niet de hele dag brandjes blussen. Het gaat dan om langzaam leiderschap. Ten volle bewust zijn van de verre toekomst, daarop al je handelen richten en dan af en toe, met de kracht van een kernbom, een kleine interventie in het hier en nu doen. Transformaties dienen zich niet met revolutionair geweld aan, die vergen volhardend aanmodderen in het moeras van de alledaagse praktijk. Maar dan moet je wel zuinig zijn met je interventies.
- Gooi eens een steen buiten je eigen vijver. Het gaat niet om de zaak eens flink op te schudden, het gaat ook niet om te morrelen aan je eigen patronen. Dat zijn allemaal stenen ín je eigen vijver. Die zullen heus wel tot allerlei rimpelingen leiden, maar ze blijven nog binnen het oude kader. De toekomst vraagt om echt daarbuiten te denken. Gooi daarom buíten je eigen vijver. En voor de een is dat een kiezelsteentje, voor de ander een baksteen of tegel. Dat is allemaal niet belangrijk, zolang je maar het kader van je eigen denken en handelen wilt doorbreken.
Over vierde orde vernieuwen vallen nog veel behartenswaardige zaken te zeggen. Dat heb ik ook gedaan in de boeken “Werken aan de wakkere stad” en “Werkvonken naar Wakkere Gemeenschappen”, die ik samen met Jan van Ginkel, loco-secretaris van de provincie Zuid-Holland, heb geschreven.
. Zie Publicaties.